Лэрри Эллисон: "Оракул" снова в порядке

Оставаться на вершине в Силиконовой Долине почти так же трудно, как добраться до нее.

В 1991 году Лэрри Эллисон, соучредитель и главный управляющий невероятно успешной калифорнийской компании программного обеспечения «Оракул» и один из самых богатых людей в мире, решил провести зимний отпуск на Гавайях. Для него это был тяжелый год. Несмотря на все препятствия, компания «Оракул» утвердилась как передовая бизнес-структура в самой быстро растущей отрасли американской промышленности. В течение последней пары лет Эллисон был по горло занят, затыкая разные дыры и решая иные проблемы, являющиеся результатом слишком быстрого роста и слабого управления. Удрав на время от убийственной конкуренции и внутренних проблем, Эллисон мечтал получить немного солнца, пляжа, и поразвлечься со своей девушкой Кэтлин О'Рурк.

На Рождество 1991 года на Большом Гавайском острове Эллисон отправился покататься на волнах. Ему следовало обратить внимание на надписи, указывающие, что пляж закрыт, или на расставленные красные флаги, указывающие на опасность 12—15-футовых волн. Но Эллисон не занял бы свое место в жизни, если обращал бы внимание на правила или робел в потенциально рискованных ситуациях. Он любил быстрые автомобили, сам управлял своими реактивными самолетами. Его тело в 6 футов 1 дюйм было в замечательно хорошем физическом состоянии, учитывая, что ему было 47 лет.

Единственными, кто бросил вызов погоде в тот день, оказались три гавайских подростка. Но Эллисон решил, черт возьми, он не станет отступать. Он всегда проявлял такой подход и в бизнесе, и в личной жизни. Поэтому он вскочил на свою доску и направился в море. На какой-то краткий миг это было опьяняюще. 13-футовая волна поймала его вместе с доской и выстрелила вперед, как пулю. «В течение первой половины секунды я думал: это удивительно. Я не мог поверить, что волна может иметь такое ускорение», — вспоминал позднее Эллисон.

Опьянение внезапно исчезло. Огромная масса воды, увлекавшая Эллисона, начала толкать быстрее, сильнее, бросая его вперед практически бесконтрольно. «Святые дымы! Я знал, что должен соскочить с этой волны прежде, чем достигну берега, иначе костей не соберу. Поэтому ныряю. Сворачиваюсь и пытаюсь выбраться из под волны. Волна бросила меня вниз. Она направляла мою голову прямо в песок и сломала бы мне шею как палку, но мне в конце удалось перевернуться и приземлиться на правое плечо».

Это рефлексивное усилие спасло его жизнь, но огромной ценой. «Через пару секунд в моих ушах стали раздаваться звуки, как будто кто-то набрал горсть пшеничной соломки и начал эту пшеничную соломку давить». На самом деле он слышал, как рвалось на куски его собственное тело. «Я слышал, как в моих плечах сломались три кости. Это было очень нереальное ощущение. Моя доска лопнула на три части, один из кусков въехал мне в шею и сломал ее — сломал шестнадцатый позвонок, — говорит он. — Затем я услышал, как одно за другим ломаются ребра, и, наконец, одно из них вошло в легкое и прокололо и разрушило его. Когда волна, наконец, спала, мое правое плечо оказалось где-то внизу, где должна быть талия».

Эллисон даже не понимал, что его шея сломана, пока не прошло четыре дня после того злополучного серфинга. Его обработали в больнице, вправив сломанную ключицу. Доктора немногое могли сделать со сломанными ребрами. К счастью для магната программного обеспечения, его шея лишь треснула, что не ставило под угрозу его нейромоторное функционирование.

Вскоре после этого Эллисон снова появился в офисе, но был по-прежнему неспособен сопротивляться стремлению доводить дела до крайностей. Катаясь на велосипеде для режима физиотерапии травм, полученных во время неудачного серфинга, Эллисон не затормозил, выскочив на железнодорожные рельсы. При ударе о рельс его велосипед перевернулся. Эллисон взлетел в воздух. Когда он грохнулся на землю, внизу оказался его левый локоть, и большинство костей в локте и предплечье оказались сломанными. Его вновь обработали в больнице, на сей раз в госпитале Университета Калифорнии в Дэвисе. «Доктор, собиравший мою руку, сказал, что она напоминает военную рану, как если бы в меня попали из мощной винтовки», — рассказывал Эллисон.

И снова удача — и компетентность врачей — на стороне Эллисона. Врачи тщательно восстановили разрушенную костную массу в его левой руке. Операция закончилась полным успехом. Эллисон полностью восстановил работу руки и был настолько счастлив работой хирургов Дэвиса, что пообещал университету 5 миллионов долл. на учреждение нового мускульно-скелетного института.

В обоих этих инцидентах Эллисон действовал в соответствии со своим характером, наслаждаясь испытанием судьбы в бизнесе и в физической деятельности. Примерно в то же время, когда он был побежден волнами и грохнулся на землю, корпорация «Оракул» — источник его обширного богатства, — которой он управлял подобно средневековому военачальнику, переживала худшие неудачи за всю историю своего существования. Многие из этих неприятностей можно было связать с его склонностью к крайнему риску. «Оракул» удваивала объемы своих продаж в течение 11 из первых 12 лет своего существования (она основана в 1977 году и отгрузила свой первый продукт в 1979 году) и удваивала и продажи, и операционную прибыль в течение каждого финансового года с 1983 по 1990 гг. Эллисон стал таким богатым в значительной части потому, что он всегда отказывался финансировать рост, продавая дополнительные акции, что означает, по сути дела, прием в долю новых партнеров. Но он не собирался замедлять рост только потому, что не хватало денег на адекватное финансирование. Он продолжал подстегивать своих людей и рисковать.

Они замахнулись на слишком многое. А в начале 90-х годов ударила большая волна — и кости компании начали ломаться, как пшеничная соломка. В первом квартале 1991 финансового года (закончившемся 31 августа 1990 года) компания зафиксировала свой первый убыток, примерно 36 млн. долл. Но это не было концом плохих новостей. По итогам всего 1991 финансового года, корпорация зарегистрировала свой первый годовой убыток — 12,4 млн. долл. Как и на том пляже на Гавайях, Эллисон заплыл слишком далеко.

Акционеры предъявили иск; критики призывали к изгнанию Эллисона; SEC занялась расследованием дел компании. Вскоре на Эллисона подала в суд служащая «Оракула», с которой он ранее имел сексуальные отношения, за «неправомерное увольнение, непредотвращение дискриминации и причинение умственного расстройства». В секторе высоких технологий 90-х годов такое случалось достаточно часто. Многие блестящие основатели успешных компаний за нескольких лет взлетали на невиданные высоты лишь затем, чтобы упасть в забвение. Среди них были Эдсон де Кастро из «Дэйта дженерал» и Кен Олсон из «Диджитал эквипмент». Близкий друг Эллисона, Стив Джоб, еще один предприимчивый главный управляющий, был изгнан из компании, которую он соучреждал, — «Эппл компьютер». (Джоб, разумеется, впоследствии совершил драматическое возвращение в ту же компанию). Инвесторы быстро наказали «Оракула» за скольжение. Рыночная капитализация компании упала с почти 4 млрд. долл. до 700 млн. долл.; «Казалось, что сгорела еще одна легенда Силиконовой Долины».

В то время, когда «Оракул» начал заваливаться, вице-президент компании по корпоративным финансам Стивен Имблер посетил шикарный внутренний гимнастический зал «Оракула», оборудованный велотренажерами, баскетбольными кортами и другими вещами, которые можно найти в гимнастическом зале мирового класса. Глядя вокруг на внушительное качковое оборудование, Имблер, однако, испытывал лишь холодное чувство страха. «У меня было этакое чувство fin de siecle. Это как находиться на австрийском балу в Вене перед самым началом войны» — вспоминал он. Характер Эллисона — «плевать на препятствия» — не позволил ему замедлить велосипед перед железнодорожными рельсами или оставаться на суше, когда опасно вздымался прибой. С чего ожидать, что он будет управлять своим бизнесом по-другому?

Риск привел Эллисона туда, куда он попал. Он не собирался прекращать рисковать. Когда вы рискуете, вы иногда проигрываете. В отличие от большинства людей Эллисон не позволял неудачам останавливать себя. В конце концов, значительная часть его жизни прошла в борьбе против уныния.

«Ты никогда ничего не добьешься» Лоренс Джозеф Эллисон родился 17 августа 1944 года в Нижнем Ист-сайде Манхэттена у не состоящей в браке матери Флоренс Спеллман. Хотя сегодня Нижний Ист-сайд место для многих модных баров и бутиков, в 40-е годы он был в значительной степени обиталищем рабочего класса из иммигрантов, главным образом евреев, прибывших в Америку в поисках лучшей жизни для себя и своего потомства. Это было не подходящее место растить ребенка-безотцовщину в те дни — отца Эллисона найти не удалось — и Спеллман почти потеряла своего сына-младенца из-за пневмонии.

Поэтому Спеллман приняла решение, всегда тяжелое для матери, — отказаться от него. Но вместо того, чтобы отдать своего ребенка на волю приюта или агентства по усыновлению, Спеллман отослала мальчика на воспитание к своей тетке Лиллиан Эллисон и мужу Лиллиан Луи, проживавших в чикагском районе Саут-Шор.

Эллисоны не были богатыми людьми. Луи, русский еврей, покинул родную страну в 1905 году. Русское имя он заменил на английское «Эллисон» по его прибытии в Эллис Айленд в нью-йоркской гавани, пункт въезда для миллионов иммигрантов на рубеже столетий. Лэрри Эллисон не знал, что его усыновили, пока не достиг 12 лет от роду; нет, Луи Эллисон не был добрым опекуном. Мелкий оператор недвижимостью, он, в конечном счете, разорился, пошел работать аудитором в управление муниципального жилищного строительства. Он сумел обеспечить семью приличным жильем в представительном, хотя и скромном, районе Чикаго. Но человек он был ожесточившийся и немалую долю своей ожесточенности перенес на молодого Лэрри. Семья занимала двухкомнатную квартиру с одной ванной комнатой на пересечении улиц Клайд и Восемьдесят второй.

Позднее Эллисон пристрастился рассказывать репортерам, что вырос в бандитском районе на юге Чикаго. «На самом деле, согласно биографу Эллисона Майку Уилсону, Эллисон не рос в арендуемой квартире. Его семья не была бедной, а его район не был бандитским — по крайней мере в то время, когда он там жил. Саут-Шор, раскинувшийся вдоль берега озера Мичиган, в прошлом считался одним из наиболее привлекательных районов южного Чикаго». Один из друзей детства Эллисона вспоминает: «Для ребенка жить там было сплошным удовольствием».

Эллисон беллетризовал детство, чтобы сделать свое возвышение выглядящим более драматично. Но в одном важном смысле он действительно получил суровое воспитание. Возможно, ожесточенный своими собственными неудачами в жизни, Луи Эллисон часто подкалывал Лэрри и пытался привить ему чувство собственной никчемности. Как-то раз во время баскетбольного матча — Эллисон всю жизнь был приверженцем этого вида спорта, продолжая играть, когда позволяет время, и оставаясь постоянным болельщиком «Чикагских Быков», — Эллисон случайно забросил мяч в пользу команды противника. Местная газета заметила и опубликовала этот факт. Эллисон говорит, что отец вырезал статью из газеты и сохранил ее, стараясь как можно больше смутить его. Воспитание у ребенка чувства собственного достоинства? Луи Эллисон не был силен в этом. Его стандартным обращением к Лэрри были слова: «Ты никогда ничего не добьешься». Эти непрерывные оскорбления и жгучее унижение, похоже, сыграли немалую роль в формировании человека, которым предстояло стать Эллисону. Вместо того, чтобы сокрушить его, они укрепили в нем решимость доказывать, раз за разом, в волнах или в бизнесе, свою полноценность. Когда вы постоянно и привычно проверяете предел своих возможностей, вы неизбежно иногда будете терпеть неудачу. Постоянная тяга к превосходству над другими — во всем — так же ответственна за победы Эллисона, как и за его поражения. По словам Майка Уилсона, «он с самого начала чувствовал, что ему надо что-то доказать».

И он делал это сам и на своих собственных условиях. Хотя семья Эллисонов была еврейской, Эллисон в возрасте 13 лет отказался пройти обряд бар-мицва. Эллисон, очевидно, чувствовал: ему не нужна религия, чтобы доказать, что он настоящий мужчина. (Хотя он считает себя евреем и интересуется еврейской историей, особенно Холокостом, он не посещает синагогу. Точно так же, хотя он любит японскую культуру, но, похоже, никогда не попадет под влияние буддизма или других восточных религий.) В то время как другим нужны основания и религии, Эллисон верит только в самого себя.

В 1962 году Эллисон окончил среднюю школу Саут-Шор в Чикаго и поступил в Университет шт. Иллинойс в главном университетском городке в Эрбэна-Шампэйн. Он появился там на трехколесном мотоцикле «Харли-Дэвидсон», купленном по дешевке на полицейском аукционе. За исключением «Харли», однако, вкусы и цели Эллисона казались консервативными. Он планировал получить медицинское образование и стать врачом. Вероятно, было неизбежно, что Эллисон не пойдет по столь гладкой дорожке. Он так никогда и не получил степень в Университете шт. Иллинойс. Причины остаются неясными. Говорили, что Эллисона попросили уйти, потому что он не выдерживал средний балл успеваемости «С», то есть «тройку». Учитывая его нелюбовь к правилам и резкую критику других, это абсолютно возможно. Однако Эллисон утверждает, что ушел потому, что во время недели выпускных экзаменов умерла его приемная мать Луиза. Потеря, говорит он, так подавила его, что он просто не мог продолжать занятия.

Конечно, потеря приемной матери, которая должна была, по крайней мере, играть роль буфера между ее придирчивым мужем и молодым Эллисоном в годы его юности, была, должно быть, тяжелым ударом. Но до сих пор не доказано, что именно это причина ухода Эллисона из университета. Собственно говоря, остается отчетливое ощущение, что Эллисон подтасовал хронологию конца матери, чтобы вставить в свою биографию серьезную причину для ухода из колледжа. Это классическое поведение Эллисона: придумать заново свою собственную историю и, если необходимо, придумать факты, делающие эту историю продаваемой. Как человек, по существу изобретший самого себя, Эллисон, очевидно, не видит ничего неправильного в том, чтобы подбросить немного драматизма, делающего изобретение интереснее.

После ухода из Университета шт. Иллинойс Эллисон поступил в Чикагский университет. И вновь он не сумел окончить его. Его неудача с получением высшего образования, возможно, была, а может быть, и не была вызвана отказом пройти обязательный тест на знание французского языка. Даже если правда несколько иная, такой отказ вполне в стиле Эллисона. Во всяком случае, вместо того, чтобы продолжить пробовать свои силы на академическом поприще, будущий главный управляющий «Оракула» составил иные планы: «В 1966 году, — пишет Майк Уилсон, — он отправился в Калифорнию, где попытался доказать, что его отец был не прав».

Начало карьеры: компьютерное программирование Оказавшись на Западном Побережье, Эллисон немного поболтался с места на место. Он разъезжал в ярко-голубом «форде тандербёрде» и был притянут, подобно многим людям его поколения, в Бэй-Эриа Сан-Франциско, которая была оранжереей культурного брожения. Но вместо того, чтобы оказаться подхваченным антикультурной волной, характерной для Беркли и его окрестностей, Эллисон втянулся в иной аспект жизни Бэй-Эриа, который окажет на Америку более положительное воздействие, чем либеральный бунт 60-х: Эллисон стал участником киберреволюции.

Собрав все свои научные силенки, Эллисон начал самостоятельно изучать искусство компьютерного программирования. В конце 1966 года он пришел в агентство занятости, ища работу в области компьютерного программирования. Спрос на компьютерных программистов был не таким, как сегодня, но агентство предложило ему работать у себя консультантом по кадрам.

Эллисон согласился, но оставался на этой работе не дольше, чем ему потребовалось познакомиться с молодой женщиной по имени Адда Квинн. Она недавно окончила Государственный университет Сан-Хосе со специализацией «история Китая» и работала в агентстве, чтобы свести концы с концами. Она привлекла внимание Эллисона, скорее, они привлекли внимание друг друга. В январе 1967 года, как раз в то время, когда мятеж молодой Америки приближался к своему пику, Лэрри Эллисон и Адда Квинн поженились. «Я согласилась выйти за него замуж, потому что он был самым очаровательным человеком, которого я когда-либо встречала в своей жизни,» — сказала Квинн. Хотя эта пара продержалась вместе в течение всего лишь семи лет и не имела детей, они остались друзьями на долгие годы.

С женитьбой к Эллисону пришел успех. Он, наконец, стал заниматься компьютерным программированием, работая в 60-е годы на несколько банков и крупных компаний типа «Уэллско дэйта системе» и «Файрмэнз фанд иншуранс». Главным образом он программировал большие универсальные компьютеры IBM, которые были тогда информационной основой многих крупных компаний. Он делал все — от работы с пленками, на которых сохранялись резервные данные, до общего поддержания и обслуживания систем. К концу 60-х годов Эллисон уже жил хорошо: имел свой собственный дом, дорогой спортивный автомобиль и парусную яхту. «У него были запросы на шампанское при пивном бюджете,» — вспоминает Адда Квинн. Их брак начинал распадаться.

«Если останешься со мной, я стану миллионером», — пообещал Эллисон Квинн на приеме у психоаналитика, помогавшего им поправить их хромающий брак. Все-таки она с ним не осталась, но он выполнил свою часть сделки. Даже когда неприятности «Оракула», в начале 90-х годов, достигли худшего момента, он имел сотни миллионов долларов.

В начале 70-х годов Эллисон, подобно большинству компьютерных специалистов, переходил с одной работы на другую пока, наконец, не осел в технологической компании Силиконовой Долины «Ампекс», в Саннивейле, в милях в 30 к юго-востоку от Сан-Франциско. Он недолго пробыл в «Ампекс», но познакомился там с двумя людьми, сыгравшими гигантскую роль в его будущей жизни: Бобом Майнером и Эдвардом Оутсом, компьютерными техниками. Эллисон в конечном счете основал с ними «Оракул».

Майнер был особенно важным игроком. Применительно к истории «Оракула», Майнер оказался необходимым противовесом Эллисону. Если Эллисон был самодовольным и напористым, то Майнер башковитым инженером с простыми вкусами и нетребовательным менталитетом. В то время как Эллисон подталкивал и погонял находившихся под ним людей, Майнер, как правило, поощрял своих подчиненных вести размеренный образ жизни. «Если Лэрри Эллисон был мозгами корпорации «Оракул», то Боб Майнер, конечно же, ее сердцем», — говорит Майк Уилсон.

Кодовое имя: «Оракул»: создание нового бизнеса В компании «Ампекс» Эллисон нашел свое истинное призвание: продажи и маркетинг. Одному из клиентов «Ампекса», Центральному разведывательному управлению, потребовалась помощь «Ампекса» в проекте под названием «Оракул». Эллисону, Майнеру и Оутсу поручили разработать программное обеспечение, которое сделало бы систему «Ампекс» пригодной для ЦРУ. ЦРУ не только невольно дало Эллисону название его будущей компании (и ее главного продукта), оно в 1977 году оказалось первым клиентом «Оракула».

Эллисон теперь явно шел на подъем. Метания юных лет остались позади. Он ушел из «Ампекса» и стал работать в «Пресижн инструмент» — компании, специализировавшейся на продуктах, используемых для хранения и извлечения информации. В «Пресижн инструмент» Эллисон получил повышение и стал вице-президентом по разработке систем. В то время, когда Эллисон пришел в «Пресижн инструмент», компания пыталась вывести на рынок устройство PI180. Оно должно было хранить данные визуально и делать это эффективнее, чем микрофильмы или микрофиши. Проблема состояла в том, что для надлежащего функционирования PI 180 требовалось соответствующее программное обеспечение. Однако никто в «Пресижн» не знал, как его создать.

Это стало главным поворотным моментом для Эллисона. Он позвонил Эду Оутсу и Бобу Майнеру, своим прежним коллегам по «Ампексу», и предложил создать компанию и попробовать получить этот заказ. Так они и поступили. Их молодая фирма «Софтвэа девелопмент лабораториз» (SDL) добилась успеха. Вскоре ее переименуют в «Рилэйшнл софтвэа». В конечном счете она станет «Оракулом», официально приступив к работе с 1 августа 1977 года. Вскоре Эллисон ушел из «Пресижн инструмент». SDL выпустила в момент своего создания 100.000 акций. Эллисон купил 60 процентов акций по 2 цента за штуку, или всего за 1.200 долл. Эти 1.200 долл. стали стартовым капиталом для компании, чьи доходы в 2000 году составили почти 10 млрд. долл. и рыночная капитализация превысила 200 млрд. долл. Но в момент основания SDL такие высоты, должно быть, казались недосягаемыми даже дерзкому Эллисону.

В июне 1970 года работавший в IBM исследователь Эдгар X. «Тэд» Кодд опубликовал в одном техническом журнале статью о базах данных. Содержание этой статьи в конечном счете подтолкнуло Эллисона к его звездному часу. Кодд в общих чертах предположил, что информация могла бы храниться в больших таблицах данных. Такие таблицы можно было бы связывать вместе, соотнося информацию в одной таблице с информацией в другой. Преимущество такой системы в том, что она позволяла преобразовывать сырые данные в пригодную для употребления информацию. Вы могли формулировать любые специфические запросы, а она быстро и надежно давала бы ответы. Сегодня такая «относительная» модель баз данных не производит особо сильного впечатления с учетом мощности нынешних компьютеров. Однако это было заметным улучшением — пока в теории — по сравнению с иерархическими и сетевыми базами данных того времени. Чтобы воплотить в реальность относительные базы данных, требовалось разработать более быстрые компьютеры, но ведь именно это и произошло.

К середине 70-х годов IBM достаточно заинтересовалась теорией Кодца, чтобы сформировать группу инженеров и программистов для создания работоспособной базы данных. Для этого группа IBM должна была придумать язык, чтобы пользователи могли общаться с компьютером. В конечном счете, они придумали новый простой язык, использовавший простые английские буквы. Они назвали этот новый компьютерный язык «языком структурированных запросов» (Structured Query Language, SQL). С помощью SQL пользователи могли задавать компьютеру, в котором находилась база данных, довольно прямые вопросы, и компьютер выдавал бы требуемую информацию. Относительная база данных хранит информацию в нескольких связанных таблицах, а не в одной большой таблице. Это делает информацию доступнее.

SQL оказался волшебной формулой, которая превратит Эллисона в миллиардера. Эллисон и его коллеги не изобретали ни SQL, ни идею относительных баз данных. Они просто взяли хорошую идею и использовали ее, не обращая внимания на препятствия и казавшуюся нахальность конкуренции с компаниями типа IBM. Хотя такое заимствование идей противоречит популярному мифу о Великом Изобретателе, в одиночестве трудящемся в лаборатории, оно на самом деле было весьма распространено в развитии компьютерных технологий. Билл Гейтс и его партнеры не изобретали дисковую операционную систему (DOS), ставшую источником первоначального успеха «Майкрософт»; они купили ее у других. Да и «Эппл» не изобретала мышь и симпатичный графический интерфейс, который миллионы компьютерных пользователей связывают с «Макинтошем» и его потомством. Эти нововведения взяты у «Ксерокса». То, что добавили Эллисон и Майнер, было ранним пониманием силы идеи, плюс отказ беспокоиться о риске. Они начали маркетинг относительной базы данных на целых три года раньше IBM. Для этого требовались железные нервы, но именно из таких смелых азартных игроков вырастают преуспевающие люди.

Первый клиент Эллисона и Майнера — ЦРУ — заплатило за базу данных 50.000 долл. Военно-воздушные силы стали другим ранним клиентом. Но Эллисон знал, что основным рынком для относительных баз данных станет частный сектор. Он и его команда знали, что корпорации набросятся на должным образом функционирующую и удобную в работе базу данных, как торнадо на парк трейлеров. Поэтому, используя SQL, они придумали продукт «Оракул», позволяющий компаниям извлекать данные, основанные на любых параметрах, которые те желали. Если, скажем, руководители компании хотели выяснить, кто из продавцов того или иного товара в течение какого-то конкретного квартала в каком-то конкретном регионе продал товара на сумму более миллиона долларов, они теперь могли это сделать.

Эллисон и его коллеги при разработке «Оракула» приняли еще одно решение, оказавшееся удивительно прозорливым и внесшее значительный вклад в их будущий успех. Хотя «Оракул» первоначально создавался для работы на компьютере VAX (Virtual Address Extension), изобретенном «Диджитал эквипмент корпорейшн», Эллисон позаботился, чтобы программа была расширена для работы на разных платформах. Умный ход: «Диджитал эквипмент», когда-то уступавшая в компьютерной промышленности только IBM, вошла в длительный штопор, и VAX так никогда и не прижился. Эллисон сделал программное обеспечение «Оракула» способным работать на всех компьютерных платформах, что редкость среди программ для баз данных. В результате «Оракул-2» не зависел от успеха какой-то отдельной вычислительной платформы. Один и тот же пакет программ мог бы переноситься с компьютера одного типа на другой и работать точно так же (по крайней мере, в теории). Сегодня, когда «Диджитал эквипмент» стала лишь сноской в книгах по истории компьютеров, программное обеспечение «Оракула» работает на универсальных ЭВМ IBM; серверах Unix, производимых «Сан Майкросистемс», IBM и «Хьюлетт-Паккард»; серверах на базе персональных компьютеров бесчисленных производителей, использующих пакет программ Microsoft Windows NT.

Эллисон также позаботился, чтобы продукт его компании был высокосоединяемым, то есть чтобы пользователи могли бесшовно синхронизировать базы данных «Оракула», работающие на нескольких различных машинах. Это оказалось блестящим решением. В некотором смысле, люди теперь могли получать доступ к данным, хранящимся в различных разбросанных точках компьютерной сети, как если бы они хранились на единственном сервере, даже если данные поступали с компьютера иного типа, чем компьютер, используемый для их извлечения. «Оракул» создан полностью совместимым с программным обеспечением относительной базы данных IBM. Это особенно важно во время основания «Оракула», потому что IBM правила миром универсальных ЭВМ, и компании, желающие конкурировать на этом рынке, должны были делать свои устройства совместимыми с IBM.

Таким образом, располагая портативным, соединяемым и совместимым программным обеспечением для баз данных, «Оракул» совершила свой многообещающий старт. Эллисон отгрузил свой первый продукт в 1979 году, а в 1982 году (когда IBM отгрузила свою первую относительную базу данных) объем продаж достиг 2 млн. долл. В следующие несколько лет «Оракул» имела безудержный успех. К 1985 году объем продаж достиг 55 млн. долл., а к началу 90-х годов — 1 млрд. долл. Все больше и больше крупных компаний обращались к «Оракулу», чтобы решить свои потребности в обработке информации. Ford Motor, Boeing, General Electric, Texaco, Shell Oil, Sara Lee, American Airlines, Pacific Bell и другие — все в свое время стали пользователями «Оракула». Как будто для того, чтобы проиллюстрировать популярность продукта в разнообразных условиях, программное обеспечение «Оракула» начали использовать и объединенный комитет начальников штабов, и Корпус мира. К 1999 году «Оракул» мог похвастаться 120.000 клиентов в 145 странах мира. Клиенты могли использовать «Оракул», чтобы хранить и извлекать информацию обо всех своих жизненно важных функциях, от списков клиентов и бухгалтерской информации до финансовых отчетов и данных о кадрах.

Первые проблемы: небрежный бухгалтерский учет и чрезмерно агрессивные продавцы Захватывающий рост «Оракула» давался не даром. Более благоразумный менеджер мог бы замедлить рост, чтобы построить более глубокую организацию и аккумулировать большее количество капитала. Благоразумие не соответствует стилю Эллисона — ни в серфинге, ни в бизнесе. Но решения, направленные помочь компании загребать все большие и большие прибыли, привели к почти фатальному для организации результату. Делая упор на рост любой ценой, Эллисон уделял мало внимания таким основам, как средства управления бухгалтерским учетом, процедуры продаж и потребности движения денежных средств. «Я знал, что в конечном счете это по нам ударит когда-нибудь, когда мы вложимся в очень быстрый рост и нас он прижмет. И когда мы врежемся в стену, мы врежемся в нее очень-очень сильно», — говорил он.

Возьмем вопрос дебиторской задолженности. Эллисон каждый квартал требовал от своих продавцов выполнения все более и более высоких квот. Чтобы достичь своих минимумов, продавцы «Оракула» часто предоставляли клиентам чрезвычайно неопределенные условия. Продавцов это не волновало. Они должны были выполнять квоты, а не собирать деньги. В конце концов, им разрешалось немедленно регистрировать будущие доходы от продаж, даже если на поступление этих доходов потребуются месяцы, а то и годы. «Легкомысленный подход «Оракула» к бухгалтерскому учету... раздувал квартальные отчеты о доходах, включая в них дебиторскую задолженность, которую оказывалось трудно или невозможно взыскать», — писал «Менеджмент ревю» в 1992 году. А отраслевое периодическое издание «Информэйшн уик» отмечало, что продавцы «Оракула» проталкивали еще не существующие продукты, что не такая уж необычная практика в сфере программного обеспечения». Во многих случаях клиентам разрешали оплатить дорогое программное обеспечение «Оракула» в течение 150—200 дней (в среднем в отрасли — 60 дней).

Все это создавало огромные проблемы с движением денежных средств. Попросту говоря, хотя бизнес бурно развивался, деньги утекали быстрее, чем притекали, — вы не можете оплатить счета несобранными деньгами. Но Эллисон не беспокоился об этом. Его взор идеалиста был всегда сосредоточен на будущем, на росте, на постоянно растущих сокровищах его электронной империи. Для него такие вещи, как кредиторская и дебиторская задолженность, были уделом счетоводов, людей, не разделявших его масштабные перспективы.

В 1989 году «Оракул» с грохотом врезался в пляж. В тот год «Оракул» зарегистрировал доходы в 584 млн. долл., но при этом образовалось бремя дебиторской задолженности в 262 млн. долл. На следующий год доходы выросли до 971 млн. долл., но дебиторская задолженность раздулась до 468 млн. долл. «Оракул» даже регистрировал доходы — и выплачивал комиссионные — от продажи продуктов программного обеспечения, находившихся еще на ранних стадиях научно-исследовательских разработок. Конечно, в этой стремительно растущей отрасли такая практика обычное дело, но она все равно оставалась опасной. Но когда это опасность могла сдержать Эллисона?

Эллисон приводит множество причин отсутствия более строгого финансового контроля и растущих, как снежный ком, проблем с дебиторской задолженностью. «Мы были молодой компанией, — говорит он. — Наша цель рост, во многом подобный подростку. С каждым годом мы становились старше и вдвое больше». Не каждый хотел прощать Эллисону распространение «молодежного» отношения в «Оракуле». «Софтвэа мэгэзин» утверждал, что компания демонстрировала явное «отсутствие взрослого менталитета в области финансов».

Более того, Эллисон поставил во главе финансов «Оракула» программиста Джеффа Уолкера, а не кого-то, имеющего формальное бухгалтерское образование. На какое-то время Эллисон даже реструктурировал компанию таким образом, что отдел продаж отвечал за взыскание денежных средств и одобрение условий и контрактов, вместо того чтобы этим занимался объективный, не ориентированный на комиссионные отдел. Вице-президент компании по корпоративным финансам Стивен Имблер позже говорил, что это было все равно, что «поставить лисицу заведовать курятником».

К концу 80-х годов «в своем головокружительном стремлении к росту любой ценой — в соответствии с указаниями основателя Лоренса Дж. Эллисона — «Оракул» уделял мало внимания развитию средств управления. Поэтому все оказались неподготовленными, когда вещи пошли не так, как надо», — писал «Бизнес-Уик». В подобном же ключе высказался «Форчун»: «Как главный управляющий он руководил «Оракулом» так же, как водит свою «Акуру NSX»: педаль в пол». «Форбс» просто сказал, что Эллисон использовал «дым и зеркала», чтобы раздуть свою компанию. Справедливо, конечно, но дым и зеркала обычный инструмент неоперившихся компаний новой экономики.

Новые проблемы: контроль качества, ничтожная прибыль и резко упавшая цена акций Эллисон не был, конечно, автором каждой ошибки, совершенной его агрессивной командой продавцов. Но, вне всякого сомнения, он передал компании свой ковбойский характер. До тех пор, пока продавцы выполняли квоты, Эллисон обращал мало внимания на их методы. По крайней мере один пакет «Оракула», получивший название «Оракул файнэншлз», выпустили прежде, чем устранили все ошибки. Мир высоких технологий обежало юмористическое электронное письмо. Представьте, что было бы, если некоторые компании компьютерной промышленности стали выпускать тостеры вместо программного обеспечения или компьютерного железа. Если бы «Оракул» делал тостеры, «они утверждали бы, что их тостер совместим со всеми марками и типами хлеба, но когда вы приносили бы его домой, то обнаруживали бы, что багельная машина все еще в разработке, расширение для круассанов появится только через три года, а в целом прибор может лишь пускать дым».

Как это часто бывает, шутка уловила дух ситуации. Фантомное программное обеспечение — анонсированные, но еще не доведенные до ума продукты — норма жизни в Силиконовой Долине, и Эллисон с «Оракулом» много их наплодили. Скотт Макнили, основатель и председатель «Сан Майкросистемс», сказал об Эллисоне: «В нем есть частица П.Т. Барнума». Рыбак рыбака видит издалека: сам законченный шоумен, Макнили хорошо набил руку в искусстве использования рекламы для продвижения целей своей корпорации. Однако совершенно бесспорно, что Эллисон испытывал свою судьбу слишком сильно.

27 марта 1990 года «Оракул» опубликовал свои финансовые результаты за третий квартал 1990 финансового года. Доходы увеличились на 54 процента до рекордного уровня 236,4 млн. долл., но прибыль возросла на ничтожный 1 процент. Это было знаменательно для компании, которая практически в каждом квартале своего существования хвасталась рекордной прибылью. Опасаясь последствий и вероятной реакции Уоллстрита, Эллисон начал говорить об «обычном росте» и использовать другие скромные выражения, совершенно для него нехарактерные. На следующий день после объявления разочаровывающих новостей инвестиционное сообщество нанесло «Оракулу» удар, достойный Всемирной федерации борьбы. Акции компании упали почти на 8,00 долл. — до 17,50 долл. За один день личное состояние Эллисона уменьшилось на 366 млн. долл.

Затем посыпались еще плохие новости: по итогам первого квартала 1991 финансового года корпорация «Оракул» объявила о своем рекордном убытке — 36 млн. долл. А за весь финансовый год компания Эллисона показала убыль в размере 12,4 млн. долл. Она была также вынуждена пересмотреть финансовые результаты за некоторые кварталы 1990 года, потому что стало ясно, что «Оракул» не сможет получить миллионы, проходившие по дебиторской задолженности. Акционеры подали в суд. Акции компании опустились еще ниже (до менее 5 долл., что было менее пятой части их максимума на уровне примерно 25 долл.). Какое-то время казалось, как будто все, что построил Эллисон, оказалось на грани исчезновения — как на том гавайском пляже повисла на нити жизнь самого Эллисона. И все же в обоих случаях Эллисон выбрался и двинулся к еще большим достижениям. Он переосмыслил и реструктурировал корпорацию «Оракул» подобно тому, как врачи сложили его тело после несчастных случаев на серфинге и велосипеде. Задача была нелегкая. Не помогало делу и то, что американская экономика переживала спад, денег не хватало, а рынок программного обеспечения «Оракула» насытился. Новый финансовый директор «Оракула» Джефф Хенли даже допускал, что компания «могла столкнуться с дефолтом», если события продолжали бы развиваться в прежнем направлении.

Путь к финансовому восстановлению: решение проблем лоб-в-лоб Ему, должно быть, было трудно это признать. Но первое, что сделал Эллисон, это признание серьезных проблем в методах, которыми его компания делала бизнес. Вместо того, чтобы игнорировать такие вопросы, как дебиторская задолженность и управление финансами, или сбросить их своим бухгалтерам, он начал рассматривать их как нечто, с чем он должен будет справиться, как проблемы, которые должны быть решены, так же, как когда-то он рассматривал создание программного обеспечения для баз данных или необходимость вырвать продажи из казны конкурентов. Он начал признавать проблемы с качеством программного обеспечения «Оракула». В целом, изменение подходов к делу хорошо послужило «Оракулу». Уже в 1992 году компанию описывали как «осуществившую одни из самых замечательных актов искупления своей вины и преобразования, которые когда-либо видела промышленность информационных технологий».

Эллисон произвел увольнения — приблизительно 400 человек, или 10 процентов персонала компании в США — первое крупномасштабное сокращение штатов в истории ориентированного на рост «Оракула». Но даже в период сокращения числа работников «Оракула» у Эллисона нашлись здравый смысл и удивительное смирение признать, что ему нужна помощь в управлении компанией. Нельзя сбрасывать со счетов апломб Эллисона при принятии такого решения. Одно из самых трудных решений для предпринимателей — это приглашение посторонних людей в здания, которые они построили сами, чтобы получить совет, как удержать их от падения. Эллисон нанял Джеффа Хенли, финансового директора «Пасифик холдинга», на должность шефа финансов «Оракула», поставив перед ним задачу привести в порядок книги компании. Это оказалось мудрым и весьма похвальным решением.

Эллисон так же нанял генерала военно-воздушных сил США Джеймса Абрахамсона, бывшего руководителя программы «Шаттл» НАСА, чтобы тот занял место председателя, заменив на этом посту его самого (Эллисон сохранил за собой титул главного управляющего и позднее вернул себе титул председателя). Он также сманил на пост президента Рэя Лэйна, старшего вице-президента консультационной фирмы «Буз Аллен и Хэмилтон», пообещав опцион на 300.000 акций. Эти люди должны были считаться спасителями «Оракула». В целом Эллисон заменил 6 из 12 высших руководителей «Оракула». Он понял, что люди, которые помогли «Оракулу» вырасти в его первые годы, были не лучшим выбором для управления огромной зрелой компанией.

«Люди, стоявшие у руководства, — говорил старший вице-президент по маркетингу Тереке Гарнетт, — выросли из рядовых. Когда-то они управляли группой из 10 человек, на следующий год они управляли 50 людьми, а еще через год — 200. В большинстве случаев они не имели подходящего опыта». Аналитики Уолл-стрита даже начали присваивать «Оракулу» более высокие рейтинги, основываясь в значительной степени на факте прихода в ряды компании Рэя Лэйна и других новых профессионалов. Назначения Эллисоном этих людей на высшие руководящие посты отрасль расценила и как внушительные, и как дальновидные. Фактически руководитель информационных систем в расположенной неподалеку компании «Аргонот иншуранс» позже сказал: «Если «Оракул» снова станет компанией, управляемой Лэрри Эллисоном, всем им придется идти пускать бумажных змеев».

Эллисон, гордившийся, что никогда не брал ни копейки венчурного капитала — что для компании Силиконовой Долины весьма необычно, — сделал кое-что еще более удивительное: стал искать деньги за пределами «Оракула». Во-первых, он договорился (вернее, договорились вице-президент корпорации по вопросам финансов Стивен Имблер и казначей Брюс Лэнг) с синдикатом банков о кредитной линии на 250 млн. долл. для покрытия дефицита. Затем, после ведения переговоров, взял 80 млн. долл. у японской компании «Ниппон стал» взамен опциона на покупку 25 процентов японского филиала «Оракула». Наконец, Эллисон организовал совместные усилия по улучшению качества продуктов «Оракула».

Качество уже давно было занозой в боку Эллисона. В середине 1992 года «Оракул» ввел программу гарантии качества. В соответствии с ней продукты на каждой стадии цикла разработки должны были пройти проверку на отсутствие дефектов прежде, чем допускался переход к следующей стадии. Программное обеспечение, когда-то буквально выпихивавшееся из дверей компании, теперь экстенсивно проверялось. Компания начала предоставлять премии разработчикам исходя из того, как мало дефектов содержала их работа, а не как хорошо она продавалась. В результате седьмая версия «Оракула», выпущенная в 1992 году, была подвергнута в 10 раз большему числу проверок на качество, чем версия 6.

Реформы, произведенные Эллисоном в компании, и его новая готовность признавать свои ошибки дались, возможно, еще труднее, поскольку совпали с его реабилитацией после двух серьезных физических травм. Возможно, они даже были связаны. Несчастные случаи — с его телом и его бизнесом — сделали его если не благоразумным, то, по крайней мере, более склонным выслушивать чужое мнение. Как и выздоровление после серфинговой и велосипедной аварий, деловые неудачи Эллисона заставили его по-новому отнестись к самому себе и вещам, которые он производил. Его тело могло быть ужасно повреждено, но его можно было восстановить, и Эллисон взял на себя быструю и активную роль в процессе выздоровления. То же самое он сделал и с поврежденной корпорацией «Оракул».

В дополнение к выпуску более высококачественных продуктов, «Оракул» начал консервативнее регистрировать доходы от этих продуктов, обычно в течение срока действия контракта, а не при его заключении, до поступления от клиента всей платы. Условия ужесточились; время, в течение которого клиенты должны были внести плату, стало приближаться к средним стандартам отрасли. Особенно Эллисон был доволен закаленными руководящими кадрами, составлявшими теперь его «кабинет». Как бы противопоставляя их высшим руководителям «юных» дней «Оракула», он начал называть Хенли, Лэйна и их коллег «взрослыми».

Летом 1992 года газета «Сан-Франциско кроникл» писала, что «самые большие изменения носят философский, а не технический характер... «Оракул» теперь утверждает, что является более дружественной и мягкой компанией с новой религией — качеством продукта, обслуживанием клиентов и консервативным бухгалтерским учетом». Корпорация «Оракул» с триумфом преодолела кризис. В середине 2000 года весьма уважаемое издание Силиконовой Долины «Ред херринг» назвало «Оракул» «возродившейся компанией» года. Инвестиция Эллисона в размере 1.200 долл. превратилась в компанию с годовым доходом в 10 млрд. долл. и рыночной капитализацией свыше 200 млрд. долл. — а размеры личного состояния Эллисона, стоившего 27,5 млрд. долл. в середине 2000 года, стали бросать вызов «заначке» его давнего врага Билла Гейтса. «Оракул» имел более 43.000 служащих (многие из которых стали миллионерами благодаря акциям «Оракула») в Соединенных Штатах и 55 других странах. «Ред херринг» восхищается: «Базы данных [«Оракула»], приложения для управления предприятием и электронным бизнесом... вновь штурмом берут новую экономику».

Но самое замечательное в том, что продукты «Оракула» стали центром быстроразвивающихся приложений типа «бизнес-бизнес», обещающих революционизировать мировую экономику через Интернет: «Оракул» подписал таких высококлассных клиентов, как «Волмарт», «Сире» и «Форд мотор». В мае 2000 года обложка журнала «Бизнес-Уик», подробно описавшего сильные позиции «Оракула» в Интернете, провозгласила: «Оракул снова в порядке». Эллисон сказал «Бизнес-Уик»: «У нас есть шанс обогнать «Майкрософт» и стать компанией программного обеспечения номер 1. Если бы я такое сказал два года назад, мне вкололи бы успокаивающее и заперли в психушке. Но сегодня мы стали Интернетом, а они — нет». Это, конечно, явное преувеличение, но преувеличения — и даже обмены оскорблениями — обычное дело в воинственной атмосфере Силиконовой Долины. Главное в том, что «Майкрософт» не имеет такой власти над Интернетом, какую он имеет над настольными компьютерами и, вероятно, никогда иметь не будет.

В феврале 1998 года яхта Эллисона «Саёнара» стала победителем в своем классе в гонке Сидней — Хобарт. Но, судя по всем сообщениям, Эллисон теперь проводит меньше времени со своими игрушками и больше времени уделяет бизнесу. «Эллисон, возможно, повзрослел, но он не стал скромнее», — отметила газета «Информэйшн уик». «Различие между Богом и Лэрри Эллисоном, — написал однажды Майк Уилсон, — в том, что Бог не думает, что он — Лэрри Эллисон». Но это было много лет назад. Сегодня можно с уверенностью сказать, что Эллисон знает, что он не Бог.